Comment chevaucher un cygne noir ?

Nous ne vivons pas une époque de changement. Nous vivons un changement d’époque. Ce constat de Jan Rotmans, expert néerlandais en transitions systémiques, résonne profondément dans notre monde actuel.

Dans ce nouvel ordre, les "cygnes noirs" – ces événements rares, imprévisibles et à fort impact, tels que définis par Nassim Nicholas Taleb – ne sont plus des anomalies. Ils deviennent une trame de fond, bouleversant aussi bien nos sociétés que nos organisations de travail.

Ces événements surgissent plus fréquemment et rythment désormais notre quotidien. Parfois ils inspirent, parfois ils désorientent – souvent les deux à la fois. À chaque fois, ils marquent une rupture.

Quand le système formel se fige, le lien humain prend le relais

Dans l’imprévu, ce ne sont pas les procédures qui tiennent : ce sont les relations. Les chocs révèlent une vérité fondamentale : la structure formelle d’une organisation est souvent trop lente ou rigide pour encaisser l’inattendu. Ce sont alors les dynamiques informelles – alliances, figures d’influence, leaders non désignés – qui prennent le relais.

Souvenons-nous des confinements durant la pandémie de Covid : 

• Face à la pénurie de masques dans les pharmacies, des réseaux de couturières locales ont spontanément lancé la fabrication artisanale de masques. Mieux encore, ils étaient lavables, personnalisables, souvent distribués gratuitement ou via des circuits de solidarité de quartier. Une réponse rapide, humaine, efficace – là où les circuits logistiques officiels étaient paralysés.
• Dans certaines entreprises, des communautés internes sur Slack ou WhatsApp – créées hors du périmètre officiel – ont permis aux équipes de terrain de s’échanger rapidement des astuces, des outils, ou des infos logistiques bien avant que les directives formelles ne soient mises à jour. Ces micro-réseaux ont agi comme des "nerfs" de l’organisation, assurant la continuité là où la hiérarchie formelle peinait à s’adapter.

Ces réseaux "souterrains", souvent ignorés ou sous-estimés, sont en réalité les nœuds vivants d’une organisation résiliente. Ils forment le tissu adaptatif, cette capacité à absorber le choc, improviser localement, et recréer du sens là où les manuels sont silencieux.

Quand l’imprévu devient la norme, il ne s’agit plus de “tenir le cap” mais d’apprendre à naviguer en eaux mouvantes. Cela change tout.

4 leviers pour muscler votre moteur collectif face à l'incertitude

Les organisations ne peuvent plus miser uniquement sur les plans, les prévisions ou les process. La question devient : comment créer les conditions pour que de nouvelles formes d’organisation émergent – plus agiles, plus distribuées, plus humaines ?

1. Adopter une posture d’explorateur, pas de contrôleur

Face à l’improbable, le réflexe est souvent de vouloir réparer, revenir à l’ordre d’avant. Mais chaque rupture révèle des pratiques devenues obsolètes.

• Osez interroger le système. 
• Suspendez les automatismes. 
• Créez des espaces de rétrospective et d’idéation où chacun peut exprimer ce qu’il observe, ressent, questionne ou imagine

2. Passer de la prévision rigide à l’adaptation continue

Taleb propose la stratégie du barbell : investir 80 % des ressources dans des fondamentaux robustes, et 20 % dans des expérimentations risquées mais transformatrices.

• Faites de l’expérimentation un réflexe, pas une exception. 
• Créez un espace où tester, échouer, ajuster est valorisé. 
• Réduisez le délai entre observation et décision. Favorisez les boucles courtes entre le retour terrain et les décideurs.

3. Activer les capteurs invisibles de votre organisation

Les signaux faibles ne remontent pas par organigramme. Ils émergent à la marge, dans les interactions, les tensions, les idées "hors cadre".

• Mobilisez la diversité. 
• Donnez de la place aux voix périphériques. 
• Ouvrez le radar. Multipliez les canaux d'écoute, même informels.

4. Reconstruire le sens par la culture et les récits

Dans l’incertitude, la clarté ne vient pas des tableaux Excel, mais du récit partagé. Le devoir du leader n’est pas d’avoir les réponses, mais d’ouvrir des espaces pour les co-construire.

• Ouvrez des espaces de dialogue.
• Célébrez les initiatives spontanées.
• Documentez les apprentissages.
• Cultivez une mémoire i

En conclusion

Les cygnes noirs ne préviennent pas. Mais on peut entraîner son organisation à mieux les accueillir : non pas avec des boucliers rigides, mais avec un système nerveux réactif, distribué et humain.

En investissant dans les relations, l’expérimentation et la perception collective, vous ne serez pas “prêt” pour le prochain cygne noir — mais vous serez capable d’y répondre avec plus de justesse et de vitalité

Bon chevauchement du cygne,

Liesbeth VAN CRIEKINGEN,

fondatrice d'InterAEkt

mai 2025

Pour aller plus loin - voici les sources de cet article :

• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable
• Rotmans, Jan (2021). Omarm de chaos
• Wheatley, Margaret (2006). Leadership and the New Science